Bränding on üheks võtmeks positsioneerimisel. Seepärast ka sissejuhatuseks kõigepealt sellest. Positsioneerimine ehk enda toote ja brändi asetamine tarbija mõtteisse konkurentide seas on sisuliselt suure infohulga kogumise ja analüüsimise järel tehtav otsus. Et paremini mõista positsioneerimist, peaks kõigepealt mõistma brändi. Bränd teadagi ei võrdu sinu logoga.

​Et mõista igat peatükki suures pildis, loe enne ka turunduse üldist artiklit.

Nii nagu positsioon, on ka bränd miski, mis tegelikkuses asub tarbija peas. See mida arvab sinu tegevjuht, turundusjuht või meeskond kliendi suhtumisest sinu ettevõttesse, ei ole enamik juhtudest tegelik tõde. Eri uuringutega on näiteks leitud, et kui ettevõtetest arvab 80% et pakub suurepärast toodet või teenust, siis samade ettevõtete klientidest on sellega nõus vaid 8%. Tugeva brändi saamiseks tegeletakse kõigi turundusahela osadega aktiivselt ja ennetavalt – ennekõike toote enda ja seda ümbritseva teenusega. Bränding koosneb neljast kihist ja seal sees kokku kuuest plokist.

1. Klient peaks teadma ettevõtte (1) identiteeti ehk seda, kes sa oled
Esimene osa on brändi teadlikkus. Kui sa ei saavuta laia tuntust oma sihtrühmade seas, ei ole suurt juttu ka järgmiste faaside edukast läbimisest ja brändiresonantsi saavutamisest. Teadlikkuse saavutamiseks peaksid sa silma paistma konkurentide seast ning olema klientide seas lihtsasti äratuntav. Teadlikkuse osas on kaks dimensiooni: brändi sügavus ja brändi laius. Kui laius näitab sinu toote- või teenusteportfelli, siis sügavus pigem su pehmeid väärtusi. Vastav sihtrühm peaks olema teadlik sügavusest ja just temale mõeldud laiusest.

Maakeeli öeldes: inimesed peavad teadma, et sa eksisteerid ja mida teed. Kõige lihtsam viis seda saavutada on eri meediumites reklaami teha. (Parim turkom aga on see, kus saad mitu kihti (või isegi kõik?) korraga ära katta.)

2. Klient peaks teadma ettevõtte (2) kvaliteeti ja (3) esteetilist väärtust ehk seda mis sa väärt oled
Teisena peaks sul olema identifitseeritud ja kommunikatsioonitegevuste teel kliendini viidud sinu brändi sisuline tähendus – mis väärtuste eest su bränd seisab? Siin all on kaks punkti: kvaliteet ehk suutlikkus kliendi heaks vajalik töö ära teha; ja kujundus ehk esteetiline väärtus – kuidas näeb su toode välja ja kuidas see kliendi imagole või enesetundele lisandväärtust annab.

Maakeeli öeldes: asi peab töötama ja ta peab olema seksikas. Lihtsaim viis oma väärtust levitada, on anda kliendile toodet proovida: jagada näidiseid või osutada esimene kuu teenust tasuta.

3. Klient peaks (4) ettevõttest kuidagi mõtlema, seda kuidagi hindama ja (5) midagi selle suhtes tundma
Kui klientidelt küsida su brändi kohta, tuleb vastuseks mingeid tundeid, mida see tekitab või hinnanguid su brändi kohta. Hinnangute osas on dimensioonideks 1) kvaliteet – tegelik ja tunnetuslik; 2) kredibiilsus (usaldus?), mis omakorda sisaldab ekspertiisi ja innovatsioonitaset, usaldusväärsust ja meeldivust; 3) relevantsus – kui asjakohane on su toode nende vajadustele; 4) ülimus – kui kõrgel tasemel oled võrreldes konkurentidega.

Tundeid võib sinu bränd esile tuua otse. Lisaks võib brändi kandmine või tarbimine esile tuua ka tundeid iseenda suhtes. Teisisõnu, see annab juurde enesehinnangule ja eneseväärtuse tunnetusele.

Maakeeli öeldes: su bränd peab midagi järjekindlalt hästi ära tegema ja tekitama arvamusi ning tundeid. Lihtsaim viis selleks on teha eelmised turundusahela sammud väga põhjalikult hästi, keskenduda toote ja teenuste arendamisele ning selleks kõigeks pidevalt korraldada kliendiuuringuid, et käsi muutuste suhtes pulsil hoida.

4. Klient peaks ettevõttega (6) resoneeruma ehk olema sellega justkui suhtes
See on raskeim ja ihaldusväärseim tase või samm, kuhu jõuda. Brändi resonants on saavutatud, kui klient tunneb sügavat psühholoogilist sidet su brändiga. Selle, et su klient sinuga sama „vaibi vaibib“, tunned ära neljal viisil: 1) käitumuslik lojaalsus – klient ostab tihti või kasutab toodet või teenust tihti; 2) suhtumine – kliendid armastavad toodet ja näevad seda kui erilist ostu; 3) ühtekuuluvustunne – nad tunnetavad teiste sinu toote ostjatega samasse gruppi kuulumist; 4) aktiivne kaasatus – isegi kui nad hetkel toodet ei kasuta või osta, jälgivad kliendid sind sotsiaalmeedias, võtavad osa tegemistest, osalevad brändi kaitsmisel onlain-vaidlustes, ühinevad brändi klubidega jne.

Lihtsat viisi selle saavutamiseks ei ole. Kõik eelnevad sammud peavad olema tehtud õigesti, sul peab olema väga hea TEGELIK pilt turust (kliendisegmentidest ja konkurentsist ning teistest turu jõududest) ja tootel või teenusel peab olema ka see „miski“ – see X-faktor, mis tuleneb tihti toote looja ja turundaja kõhutundest (loe: piisavalt lai, sügav ja pikk kogemus). Aga kokkuvõtteks illustratsioon kliendikeskses brändi loomisest.

​
Allikad:
10+ aastat rahvusvahelist konsultatsioonikogemust ja eri haridust 😉
Keller, K. L., "Building Customer-Based Brand Equity: A Blueprint for Creating Strong Brands", 2015

Ehkki turunduse illustratsioonis on joonistatud turundusahela eri osad väga eraldiseisvalt, on kattuvaid tegevusi ja protsesse küllaga. Turundus ongi keerukas just tänu asjaolule, et eri tegevusi ja teadmisi tuleb pidevalt meeles hoida ning kaalutleda. Fookuse valimine ehk sihtgrühma sihtimine on mõneti ka segmenteerimise põhjus: segmenteerid selleks, et fookust oleks lihtsam seada. Aga mitte ainult. Nagu öeldud, saab sihtturgusid jagada eri alustel:

• Geograafia: maailmajaod või riigid jt
• Keelekeskkonnad: nt inglise keelsed tarbijad, DACH jms
• Toode või teenus: näiteks autoturg, elektroonikaturd jne
• Väärtus: luksuskaupade turg, esmatarbekaupade turg jne
• Tarbijagrupid: koolid, lapsevanemad jms
• Käitumine/mindset: varajased adapteerujad, individualistid, moefanatid jne

Need nimetajad võivad olla teineteise sees, kuid tihti on näiteks eri maailmajagude tarbijate käitumine sama tootega küllaltki erinev. Siin tulebki jälle mängu dünaamika turundusahela eri lülide vahel ja turundaja teadmiste olulisus. Fookuse valimisel – näiteks eri riike kaalutledes – uuritaksegi makrotaset ja mikrotaset. Makrotase on näiteks uue riigi suurus, elatustase jt turu potentsiaali näitajad. Mikrotaseme hulka kuuluvad tarbijate väärtused ja sotsiaalsed käitumismustrid.

Kui ülaltoodud turu ühiste nimetajate taga olevate turgude suurused ja omadused on eri turu-uuringutega (ja mõningatel juhtudel kogemusega) piisavalt selgeks tehtud, saab otsustada kuidas peaks toodet ja tema turunduskommunikatsiooni antud fookuses käsitlema. Turule võib fokusseerida ehk turgu võib sihtida väga täpselt, näiteks kindla niši turg; või väga laialt, näiteks kogu mõne riigi tarbekaupade tarbijad. Fookuse valimine sisuliselt tähendab oma toodete, teenuste, klienditeeninduse ja turunduskommunikatsiooni muutmist vastavalt valitud turu vajadustele. Kui esimese sisendi toote loomiseks või arendamiseks andis segmenteerimine, siis nüüd võib saabuda veelgi infot, mis toodet muudab. Seda ei pruugi aga juhtuda, vaid fookuse otsimise käigus avastatakse pigem, et antud turul antud segmenti ei olegi piisavalt ning seda turgu ei maksagi sihtida. Fookuse hägusus või täpsus on jagatav järgmiselt:

Massiturundus – sellisel viisil ei eristata ei tooteid, teenindusviise ega ka turunduskommunikatsiooni: sama sõnum saadetakse laiali kõigi suunas.
Diferentseerimine – sellisel puhul eristatakse nii toode (enamasti kujunduselt) kui ka turunduskommunikatsioon vastavalt sihitavale turule. Selline viis on eelmisest hulga kallim, kuna nii toodet kui ka kommunikatsiooni tuleb kujundada vastavalt uuringutele igale turule erinevalt.
Niši- ehk kontsentreeritud turundus – siinkohal keskendutakse üksnes ühele väga erilisele – tihti suhteliselt väikesele - turuosale. On kõige keerukam, kuna vajab enim uuringuid ja täpselt sihitud tegevusi.
Otseturundus – selle sõna taga seisab mitu tähendust: turunduskommunikatsiooni mõistes on see kas e-kirjas, SMS-is või paberkandjal sõnumite viimine otse tarbija postkasti; hetkel eri sihtturgudele fokusseerimise võtmes on siin mõeldud teiste hulgas ka neil viisidel sõnumite ja kauba võimalikult otse tarbijani viimist. Enamasti käibki siinkohal jutt sõnumitest ja praktikas kasutatakse siinkohal internetti.

Fokusseerimise – ehk tegelikkuses mõneti ka massitirunduse vältimise – vajalikkus on kõige suurem eelkõige alustavatele firmadele, tihti startuppidele. Mõned turundajad nimetavad segmenteerimise ja sellest tuleneva fokusseerimise vajalikkust metafooriliselt just „madalamal rippuvate“ viljade identifitseerimiseks ja korjamiseks.

Fookuse valimist võib selgitada ka läbi juhtumiuuringu, mida ka blumm.ee blogis kasutasime. Turu näitajad antud juhtumis antud hetkel (2009):

• Geograafiliselt: USA
• Lisaks keelekeskkonnad: inglise keeles pädevad kliendid
• Täpse toote või teenuse põhised: SAAS (Software as a Service) sektoris CRM (Customer Relationship Management) programmide turg
• Pakutava väärtuse omaduste põhised: äritarkvara turg
• Vastuvõtja/ostja põhised: ettevõtted, ettevõtjad, osakonnajuhid

Sihtturgude määramiseks tehtud uuringute ning suuresti tegevuse põhjal saadud andmete ja nende analüüsi põhjal jõuti järeldusele, et tuleks fokusseerida ühele täpsemale klienditurule. Selgus, et enamik kliente jagunevad kahe tegelaskuju vahel:

• Esimene grupp olid hüüdnimega „Sam“: mikro- ja väikeettevõtted, kelle omanikud juhivad ettevõtet, kus on vähem kui 20 inimest. Omanikud teevad ka ostuotsuse.
• Teine grupp olid hüüdnimega „Mary“: keskmise suurusega ettevõtted, kel on 20-100 töötajat. Neil teeb ostuotsuse tegevjuht, kes on omanikest erinev isik.

Ettevõtte juhid analüüsisid ja arutlesid oma valikuvariantidena neid kahte põhisegmenti.

• Sam-e „pardale tuua“ on odavam – kliendi saamise ehk müügikulu on väiksem: 1000 $  Sam-i kohta. Mary saamiseks on müügikulu 5000 $.
• Küll aga on Mary-d kliendiks pikemat aega ja nende kuutasud on kõrgemad, seega kliendi lifetime value (ehk kliendiks olemise ajal saadud tulu ettevõttele) on kõrgem.
• Sam-ide puhul on klientide hulk aga kordades suurem.
• Tarkvaraarenduse kohapealt on Mary-d kasulikumad: neil on parem digioskus ja nad annavad palju väärtuslikku tagasisidet programmi arenduseks.
• Sam-ide teenindamine aga sobib rohkem firma missiooniga: teha inimeste elu lihtsamaks. Sam-ide puhul peab see paika, Mary-de puhul aga tehakse klient õnnelikuks peenete ja rohkete raporteerimisvõimalustega.

 
Kumma kliendituru fookusesse võtaksid?
Lõpptulemusena tuleks arvesse võtta ka konkurentide tegevust turul ja ka teisi muutujaid. Nagu ikka korrutatud – turunduses on hulga liikuvaid, omavahel ühendatud komponente. Tähtsaimad mõõdikud selleks on lifetime value eri osad: hind, tühistuste protsent, kallimatele pakettidele ülemineku ehk upgrade protsent ja teised faktorid sinna kõrvale. Otsuse tegemisse annavad sisendinfot ka kulud. Lisaks peaks ka vaatama, kus on ressursse kõige vähem: arenduses, turunduses või müügis. Kõige väiksemate ressurssidega kohas tuleb keskenduda ühele turule. Näiteks kui arenduses ressursse napib, siis keskenduda Mary-dele – kõige kasumlikumale kliendile.

Näiteks valides Sam-id, jäävad Mary-d konkurentidele. Sel juhul arendaksid konkurendid oma tooteid kiiremini, sest Mary-d on nõudlikud ja annavad väärtuslikku tagasisidet. Järgmisena langetaksid konkurendid lihtsama tooteversiooni puhul hinda ja tuleksid ka Sam-ide turgu vallutama. Vastupidi toimides – Mary-dele fokusseerides – oleks muret ilmselt vähem. Küll aga sellisel juhul Sam-ide segmendis kõige edukam konkurent trügiks eelmainitud strateegiat järgides varsti ka Mary-de turule.
 
​
Näide põhineb HubSpotil. Nende otsus oli alguses selgelt Mary-dele keskendumine. Nad lisasid oma tarkvarale nende tagasiside toel uusi võimalusi ning seejärel suunasid oma müügi- ja turundusosakonna sama toodet Sam-idele müüma. Pärast Mary-de rahulolu ja sellest tuleneva käibekasvu saavutamist suunati müügitegevused Sam-idele. See toimis ja 3 aastat hiljem suudeti tõsta hindasid, vähendada tühistamishulka, kasvatati upgrade-protsenti, kolmekordistati kliendi lifetime value ja ka kasumlikkus.

Tõhus segmenteerimine ja sellele järgnev fookuse valik (mis võib ajas muutuda – turundus on pidev töö) tagab alati õiged otsused.
  
Allikad:
10+ aastat rahvusvahelist konsultatsioonikogemust ja eri haridust 😉
Target market - Wikipedia
Focus & Market Segmentation — For Entrepreneurs
Target the Right Market (hbr.org)

Segmentimine aitab vastata küsimusele "Millise iseloomuga klientidele me antud väärtust pakume?". Oluline on siin just märksõna 'iseloom' ja mitte klientide demograafia või grupi suurus. (Demograafilised parameetrid on eraklientide puhul näiteks nende vanus, keel, päritolu ja sugu.) Segmenteerimisel lahterdataksegi kliendid nende vajaduste ja eelistuste järgi - kokkuvõtvalt ongi need klientide iseloomu ühisnimetajad. Nii nagu illustratsioonil, kus on punast värvust nii õunas, aprikoosis kui ka arbuusis, võib olla täiesti erinevatel inimestel sarnaseid tõekspidamisi ja väärtusi. Või vastupidi: nadu pildil on sama banaani ja pähkli tükid erinevad, võivad samasse demograafilisse gruppi kuuluvatel inimestel olla täiesti erinevaid omadusi ja käitumisviise.

Tihti kasutatakse siin ka terminit 'elustiil' või mindset - just elustiil või teisisõnu mõtte- ja toimimisviis on see, mille järgi saab õigetele inimestele õige toote atraktiivsuse määrata ning ka õiged kanalid nendeni jõudmiseks identifitseerida. 

Segmentimine on suuresti tarbijate mõistma ja tundma õppimine, sest segmenteerimise teostamiseks ongi sul vaja kõigepealt turu üht põhiosa - tarbijaid - tundma õppida. Seda saad teha eri turu-uuringute meetodeid kasutades. 

Segmentimine võib aga kahe äärmuse puhul olla ka mõttetu. 

1. Kui toode ei ole standardiseeritav suuremale grupile. Näiteks meedialahenduste müügis (turkom kampaaniad, kodulehed jms) on iga kliendi vajadused ja võimalused väga erinevad. Seega varasema kindla mudelita "rätsepp-lahenduste" jaoks tegelik segmenteerimine on raske või peaaegu mõttetu.
2. Kui väga suur grupp tarbijaid on liialt homogeensed. See tähendab, et see grupp tarbijaid tarbib sarnase kvaliteedi ja funktsiooniga toodet sarnase tihedusega jne. Nii võib olla kogu su turg su ainuke segment. Väga harilikud tarbekaubad on siin ehk heaks näiteks. 

Need äärmused pigem aga ei ole reeglid vaid harvad erandid ja ka kõige erilisemad lahendused on mingi iseloomuga grupile koodatavad ning kõige tavalisemat kaupa annab arendada, sest on olemas inimesi, kes tahavad seda just omamoodi tarbida.  Seepärast vaadatakse tihti investorite või võlausaldajate poolt altkulmu äridele, mis ütlevad, et "kõik seal elavad" või "kõik selles vanuses" isikud on minu kliendid.

Segmenteerimise puhul on oluline meeles pidada seega kolme põhitõde:

1. Segmenti mitte ei looda, vaid avastatakse. See avastamine käib läbi eri turu-uuringute ja uurimismeetodite. Olgu selleks etnograafilised, netnograafilised, kvalitatiivsed, kvantitatiivsed või muud uuringud. 
2. Kliendidemograafia ei ole kliendisegment. Täiesti erinevatel puuviljadel võib olla väga sarnaseid omadusi (päisepilt). Nii võib olla täiesti erinevatel inimestel sarnaseid soove või vajadusi. Samuti ka ühe muna kaksikutel täielikult eri eelistusi.
3. Tea, miks segmenteerid. Segmentida võib tootearenduse ja teenusedisaini eesmärgil; uue tooteliini loomiseks; täiesti uude ärisse minemiseks; turupositsiooni muutmiseks; turu fookuse muudatusele paremini reageerimiseks; hinnakujundusega kaasnevatel põhjustel; konkurentsis püsimiseks; turkommi efektiivsuse tõstmiseks jne. ​

PraktikaTeoorias on kõik jutt tore ja ilus. Aga kuidas praktikas segmenteerimine käib? Läbi pead mõtlema ja seejärel tegema viis faasi tegevusi.

1. Sihid ja eesmärgid
   1. Mis on sinu eesmärgid segmenteerimiseks? Vastavalt eesmärgile saad ka andmete kogumiseks sihi.
      Näiteks: Kui su eesmärk on uue tooteliini loomine, peaksid leidma üles enda ja konkurentide ning substituutide praegused kliendid. Kui eesmärgiks turkomi efektiivsuse tõstmine, peaksid kaevama olemasolevates andmetes nii sees kui väljaspool ning tegema ka ise teatud katseid.  
   2. Mis on sinu piirid segmenteerimistegevusel? Kas segmenteerid vajaduste või käitumise alusel? Millises fookuses ja skoobis tegutsed? Ette peaksid seadma kuus põhipiiri, mis segmendil peavad olema: 
      1. Identifitseeritavus - peaksid suutma eraldi identifitseerida kliente kõigis segmentides, mõõtma neid iseloomustavaid faktoreid, sh ka käitumist
      2. Piisavus - segment peaks olema piisavalt suur, et talle tehtavad tegevused ka kasumlikuks saaksid
      3. Ligipääsetavus - segmendini peaks jõudma piisavalt kuluefektiivselt nii kommunikatsiooni kui ka tarnega
      4. Stabiilsus - segment peaks olema oma omadustes ja suuruses piisavalt püsiv, et temale tehtud tegevused end tagasi teeniksid
      5. Eristatavus - isikud ühes segmendis peaksid omama väga sarnaseid vajadusi või käitumismustreid kuid selgelt erinema teises segmendis olevate isiku omadest
      6. Teostatavus - segmendile peab olema toode või teenus ning turkomi taktika tema püüdmiseks
   3. Millised on mõõdetavad faktorid? Sea siinkohal eelmainitu alusel mõõdetavad hüpoteesid.
      
      
2. Andmete kogumine
   1. Sea selgeks fookus eelneva punkti alusel. 
      1. Eraklient (vajadused, mindset ja/või käitumine)
      2. või Äriklient (vajadused, käitumine ja/või mis äris nad tegutsevad: nt Apple on elustiili ja suutlikkuse äris, hamba-arstid on enesekindluse äris; veebidisainerid ja visiitkaarte disainivad tegelased on usaldusväärsuse äris?)
   2. Uuri: jälgi, intervjuueeri kliente, otsi ka olemasolevat teavet
      1. Miks kliendid üht või teist toodet või teenust ostavad? (Näiteks võib asi olla kasutusväärtuses, trendide muutumises, praktilises vajaduses, ilus/esteetikas, suhtumise väljendamises, eneskindluses, sotsiaalses staatuses jne)
      2. Millese või mida nad usuvad antud teemast laiemalt?
      3. Millised väärtused ja tõekspidamised neil on?
      4. Kas kliendid vajavad või tahavad neid teenuseid/tooteid? Miks?
      5. Kuidas või mille jaoks kasutavad?
      6. Kuidas nad neist teada said?
   3. Analüüsi: võrdle, arutle, kritiseeri tulemusi
   4. Veendu: kontrolli tulemusi testgrupil kas toodete (prototüüpide, kujunduste) või sõnumitege jms
      
      
3. Segmendistrateegiad
   1. Võta ette iga segment eraldi
   2. Kujunda igaühele vastavad väärtuspakkumised (esialgu paberil)
   3. Planeeri ka igale väärtuspakkumisele eraldi vastavalt (pakendi)kujundus, sõnumid ja kanalid
      
      
4. Laiem edasine plaan (traditsiooniline operatsiooniline juhtimine ettevõtte siseselt)
   1. Pane paika mõjutatud osapooled ja nende vastutus uute segmentide haaramises
      • Tootmine või teenuse loomine
      • Tarnekanalid
      • Turkom tegevused
      • Järelteenindus ja kliendisuhted
        
        
5. Teostus
   1. Vii tegevused ellu vastavalt plaanile
   2. Monitoori eelseatud mõõdetavaid tulemusi
   3. Korrigeeri tegevusi ja järeldusi vastavalt muutustele

​
Selliste tegevustega leidis näiteks üks USA rasedusteste tootev ettevõte Quidol lisatulu toova segmendi. Traditsiooniliselt teeks ettevõtja ühe toote - rasedustesti ühele segmendile: viljakas eas olevatele naistele. Uurides aga tarbijat ja tema ostupõhjuseid, leiti kaks eri gruppi naisi: need kes LOODAVAD rasedaks jääda ning need, kes KARDAVAD rasedaks jääda. Tooted olid sisuliselt samad, kuid erineva disainiga, pakiga, nimega ja hinnaga ning lisaks paigutati poodides ka eri kohtadele. 

Seega segmenteerimine kokkuvõttes: küsi 'miks' ja kuula ning uuri tarbijaid veidi rohkem - võid avastada uue segmendi samas demograafias ning tõsta sellega ettevõtte käivet, kasumit ja turuosa.
​
Allikad:
10+ aastat turundus- ja ärinõustamiskogemusi ning haridust 😉
New Criteria for Market Segmentation (hbr.org)
Learning How to Make Market Segmentation Work Again (hbr.org)
What You Need to Know About Segmentation (hbr.org)
Market Segmentation: You're Doing It Wrong - Examples & Tips (activemarketing.com)

I have been around. I have seen business owners, managers, supervisors & employees in several countries and continents. In many cases I have observed that in job offers, the companies are looking for highly experienced people. However what do you call “experience” and what kind of people the businesses of today actually need? Do you want a perfect resume? Years of experience? Best university or self-made professionals? "silver spoons" or "scrappers"? Specialists or multipotentialites?

This is the case of experience, motivation and ideas around those aspects. Many great thinkers have something to contribute to this topic. The readers who are more interested in the topic of harnessing the power of your people, look up names like Simon Sinek, Sir Ken Robinson, Dan Pink, Roseline Torres, Emilie Wapnick and Regina Hartley.

There is a difference between linear growth (development) and organic growth. One is – for example in a company – growing through school, high school, university bachelors, masters (and perhaps doctors degree), inside one department or area upwards on the career ladder. The other is building up ones knowledge base by taking different courses, working on different jobs and widening one’s views, and applying to higher positions in a whole different area later on. Or better yet, starting one's own company. This is most common in current times, as industrial age is over. Though we still have old dogs in the business who are playing by the industrial age's rules. In the information age the people in a younger age tend to switch more jobs, mainly since the horizon looks different for them. Nowadays, in many societies the proportion of young explorers is growing larger, and in the opinion of many bright minds, that is the way to go.

Problems with people who climb to a position linearly, specially with people who – by that time – are relatively older than University graduates or "scrappers" with a little less "experience", are connected to motivation and energy amongst other things. Why did I but experience in quotes? Because I would not compare a time in a position to experience in general. I would rather call it “working time in certain positions” and not real experience. Experience is more qualitative than quantitative.

Some other issues to hang up between "old dogs" and youngsters out there:

Functional Fixedness
People who have been doing the same thing or are specialists in one area look problems while being “in a box” in a certain way. They see the problems and solutions the way they are used to, they do not have - and often refuse to see - the latest information about the specific topic, and fail to see the connection with some outside aspects, which could be possible solutions.

Best Universities provide best of people
The linear growth people have been mostly doing their job, being so busy with it that they have a kind of tunnel vision. They do not know anything out of the bounds of their speciality, job or task list. They have been travelling on one road only. They have not seen other trails, which would have offered them much more than this single one.

Universities have often access to many researches, databases and projects that broaden the students mind, knowledge and creativity. As several researches have shown, there is a huge gap between what science knows and what business does. And one of the reasons is, that not enough people are hired from fresh university graduates. Those fresh people, hungry for change and high on energy can offer a lot before they become older, tired and fixed in their ways.

Even if university graduates are hired, many “old dogs” do not want to listen to them – it goes against their pride and ego. And so instead of bringing new valuable insights to the company, the graduates are blunted to be the same kind of workers with the “don’t-care-can’t-change-stuff-only-here-for-my-salary” attitude. Their true spirit and knowledge gets rusty forced to doing the things nobody else wants to do and that are pushed on them. Or in other words they are put down until they feel they need to be the same in order to gain any respect or to develop their career.

Autonomy, Mastery and Purpose
Those are the factors that really drive us as employees, business owners and people. Those three are the core of the new model of business. Many “old dogs” are used to the old model themselves, so they do not understand the motivation and the actual drive of almost any business. Because they dont understand the same aspects of the best people who (could) work in it. In 21st century there should be these three factors at play in the motivation model (Dan Pink).

• Autonomy: The urge to direct our own live
• Mastery: Desire to get better and better at something that matters
• Purpose: The yearning to do what we do in the service of something larger than ourselves

In current times these three aspects are the foundation of motivation. Supporting your staff by giving them those three, they engage and take your company further than you ever dreamed of.

Old dogs do not know the feeling, do not know the concept and therefore do not know to provide it, or to be inspired by it. They are used to the linear way: finish school, get a job, make a career, live easy and retire comfortably.

Time-Energy-Money balance
There is a great illustration that describes the balance throughout a lifetime. It is made as a funny picture, however it has a lot of truth in it.

Young people have little to no money, however they have greatest amount of energy and almost as great amount of time. They thrive on their autonomy, mastery and purpose to do what they believe in, improve themselves and all around them and thus, give the best of themselves.

Adults have little to no time, they do have money but the energy is starting to run out. That is where people get comfortable in their position, doing only what they must, not trying to improve themselves that much, nor their environment. They are in their comfort zone mostly. And not so keen to leave it.

Elderly people have plenty of money saved, they have good amount of time, but energy to do stuff and to thrive often lacks greatly.

Silver Spoons vs Scrappers
Silver Spoons are your "perfect" candidates: top business schools, top grades, long job experiences. They are the ones who seem perfect on paper. They are the specialists. The A-students. They know how to play by the book and climb a clearly visible stairway towards the heights.

But they are not the driving force in real life. They are not the creative ones.. They are not the A-players. They are not the ones who connect multiple disciplines to create more value.

Scrappers are your confusing candidates: maybe some schools, could be very different topics; average, could be above or below average grades; a lot of different jobs in different areas. They are the ones who can be great in real life. They are multipotentialites, The creative and bold B or C-students, who dare to break status quo. They dare to take risks, they dare to try something new and different; they know how to translate their different-area experiences into any other area; they know what to do in order to scrap and fight their way through the clutter and climb all kinds of obstacles in order to reach the heights.

Specialists vs Multipotentialites
A specialist is growing linearly. Step by step he or she evolves from school to school, often being high graded and becomes very good and something certain. Those people are necessary in many areas: doctors, lawyers, chefs, accountants, university professors and other areas. However in the business environment of these days, multipotentialites are the driving force.

A multipotentialite is growing organically. He or she has multiple interests, multiple jobs in very different disciplines, often does not get the highest grades in school for not going deep enough to most of topics. Multipotentialites know how to translate the experiences in different areas into other areas and thus be dynamic and flexible in a more faster way than the specialists. Innovation happens in the intersections of two or more fields. Specialists usually sit in only one field. They travel one road and bump into no intersections.

Linear vs Organic Growth
A human being is an animal. An animal from nature. And nature is often change - that is organic growth. Human beings try to bend a lot of aspects under their control and create linearity. However the best growth is organic: acquire the skills, indights and knowledge as is natural. Explore multiple roads, wander and be exposed to more intersections.

True talent can come from anywhere: the hotel chain Kempinski has a good example for this:

“Michel Gehrig is the Vice President of Talent Development at the Kempinski Hotels’ Geneva headquarters. He has spent most of his career in F&B working as the Executive Chef for a number of well-known international hotel chains. A year ago, Kempinski made a surprise move and offered Michel Gehrig his current position.”
Excerpt From: Dr. Lily Lin. “Interviewing Successful Hotel Managers.” Lin and Pavelson B.V.

The fact that someone started on one road, does not mean he or she could not end up being successful on another.

Make your own conclusions
So the "perfect" linear growth silver spoon specialist-kind of candidate would not always be so perfect after all. Which is the group that actually does the most? The long-educated specialists? The old and "experienced" guys? If one looks at many start-ups and most valuable companies in the world today, it can be seen that it is the young “inexperienced” people who started them. ​Talking with many people I have been told that "everybody cannot be Steve Jobs or Mark Zuckerberg". Everybody cannot be the owner and CEO of the company - that is the truth. They don't have to be. They can work in the same spirit though. Many people want to work in a similar role, working FOR great companies. They can "play the orchestra" in your company - give the value to your company instead of creating a new concept and a strong competitior to yours, And be sure that they will find more efficient dynamic solutions to problems that the managers of your company don't even perceive (yet). And your market share will shrink as the organically developing multipotentialite scrappers do not even want to climb a career ladder any more and build one for others to climb instead.

These are just some thouts on the matter. What thoughts or questions does all that information spark?

Back in the one of the World's leading Hospitality Business Schools, we got acquainted with an image. ​

This image symbolizes the way a Business Model is generated. From a place of significant confusion, misunderstanding of concepts, uncertainty and unclarity one gradually moves to a steady place with a clear concept and a goal. We are currently - yet again - in the midst of that process with M-Management Solutions. I personally did not understand this illustration presented by our coaches in some courses. Now I do. I see it as putting together as a puzzle. It is a better aphorism in my opinion. As with a jigsaw puzzle, we start with an idea (the image on the box). It seems clear and simple. Getting the pieces out of the box, realizing that there are so many of them and starting to organize them is the same as building the different Building Blocks of the business model; gathering information about the customer preferences and fine-tuning the Value Propositions - getting all the pieces sorted out (same as looking for corners or edges first while assembling a jigsaw puzzle); and assembling the puzzle is like putting it all together in your business plan and strategy. The challenge of the real life Business Model jigsaw puzzle is that some of the pieces are constantly changing the image on them. Go solve that one.

(Original short-piece: ​https://www.linkedin.com/pulse/jigsaw-puzzle-real-life-mihkel-kahju)